Días atrás he leído una noticia sobre la política de rrhh de MICROSOFT que me resultó enormemente interesante. Me permito resaltar algunas cuestiones que me han parecido de notable interés:

.La política de rrhhh que se venía practicando desde algunos años atrás era conocida como la ‘curva de la vitalidad’, una especie de campana de gauss en la que se iban colocando los profesionales de la empresa conforme a su evaluación.

.Los empleados de Microsoft eran evaluados por sus jefes y compañeros y de ese modo, eran encajados en un ranking. Los que se hallaban en el 20% superior recibían los ascensos y los bonos más jugosos; los que se hallaban en el siguiente 20%, recibían un bono inferior y lo tenían más difícil para ascender. Había un 40% aproximado de los trabajadores que encajaba en una parcela de nivel medio y no tenían casi ninguna posibilidad de ascender. Y quedaba un 20% que estaba dedicado a los trabajadores con un rendimiento pobre y que tenían muchas posibilidades de ser despedidos.

.Algunos comentaristas aventuran que este ha sido uno más, aunque importante, de los elementos que han podido impulsar la dimisión de Ballmer como CEO de la compañía.

.Este método de curva de la vitalidad fue puesto en marcha por el inefable Jack Welch en GE, aunque solo aplicado a directivos. Welch defendió públicamente este método como una buena manera de gestionar al personal. Aparentemente, los resultados de la compañía durante el período de aplicación de este sistema fueron espectaculares, pero sospecho que hubo muchos otros factores que contribuyeron a los mismos. Además, el sistema fue posteriormente abandonado por GE y en esta ocasión no hubo un artículo de su gran CEO razonando los motivos para abandonarlo

Todo este relato, me hizo recordar al fallecido Stephen Covey. En su libro Los siete hábitos de la gente eficaz, al menos en la edición de Paidos que yo tengo del año 1991, ilustraba el cuarto hábito “pensar en gano/ganas, principios de liderazgo personal”, con una experiencia que tuvo con el presidente de una compañía que le pidió ayuda, preocupado por la falta de cooperación entre su personal. Según el presidente de esta compañía, su personal era egoísta, no querían cooperar. Trabajó con este cliente y planteó una serie de preguntas y, entre otras, la siguiente: ¿cuál era la recompensa por no cooperar? No la había. Lógicamente, si había recompensa por cooperar y, según el presidente, las recompensas por cooperar eran mucho mayores. Cuenta Covey que el presidente de esta compañía tenía en su despacho un gran cuadro con unos cuantos caballos de carrera alineados en una pista. Los caballos en lugar de cabezas de caballo tenían las caras de los gerentes de la compañía. Al final de la pista había un cartel con una imagen de las Bermudas y fotografías idílicas de lo bien que se lo podía pasar uno allí.

El presidente de la compañía les reunía semanalmente y les alentaba a la cooperación porque, de ese modo, todos ganarían más dinero. Al finalizar la reunión movía la cortina que cubría el cuadro y les preguntaba acerca de quién de ellos iba a ganar el viaje a las Bermudas. Parecía un caso evidente en el que la búsqueda de la cooperación generaba el desencuentro y la desconfianza porque el éxito de un gerente significaba el fracaso de otros.

Les suena esta historia narrada por Covey, a lo que ha ocurrido en Microsoft. A mí me resulta muy parecida. Se trata, en definitiva, de que el éxito de un profesional implicaba el fracaso de otros. La reacción parece evidente: hay que boicotear. Mal enfoque para buscar la colaboración y muy bueno, en cambio, para promover el egoísmo. Deberíamos recordar que la gente se vuelve egoísta (salvo con un círculo muy reducido y cercano) cuando lo que hace es luchar por la supervivencia.

¿Qué reflexiones podemos hacer, entonces, sobre esta experiencia de Microsoft? Propongo varias.

.Como el propio artículo citado expone, una parte del personal de la compañía vivía obsesionada por estar en el grupo de los top performers a costa de su propia creatividad, de la colaboración o de cualquier otra actitud que pudiera generar una situación en la que pudieran ser comparados con otros y salir perjudicados de esa comparación: “puro trabajo en equipo”. Mientras tanto, en la parte baja las cosas no iban mucho mejor. Los profesionales estaban peleando por salir del agujero del 20% restante a base de sabotear lo que fuera para que fuera otro el elegido para estar en ese porcentual, antesala del despido.

.Me han sorprendido los escasos comentarios que esta noticia ha tenido en el mundillo de los recursos humanos patrio. Y digo esto, sabedor de que hay unas cuantas empresas en España que tienen modelos muy parecidos y cuyos barandas de rrhh presumen mucho de modelo a seguir.

.¿Es posible que el fracaso de esta política de rrhh haya tenido un impacto notable en la capacidad de innovación de Microsoft? Como dice el propio artículo dado que las evaluaciones eran semestrales ¿quién piensa en el largo plazo en términos de innovación si se tiene la posibilidad de acabar en un cuadrante plenamente falto de atractivo e incluso en un cuadrante que acerca al despido?

.Por otras lecturas, parece que algunos expertos contemplan a Microsoft como una enorme y exitosa empresa que poco a poco pierde peso e influencia entre los consumidores. Microsoft no estaría cubriendo las necesidades del mercado mediante novedades imaginativas y seductoras, y eso suele ser la señal de un progresivo declive. Aunque sobre esto de la innovación habrá que reflexionar otro día.

.¿Es la tensión y la presión lo mejor para facilitar un entorno profesional innovador, creativo y productivo?

.¿Es la tensión y la presión, como la vivida en Microsoft, lo mejor para fomentar la colaboración y el trabajo en equipo?

.¿Es el cortoplacismo de resultados y premios lo mejor para que las personas se centren en aquello para lo que estén mejor y más cualificados y en aquello que hace progresar a las organizaciones? ¿Que aprendimos, en este sentido, de la crisis financiera y bancaria?

.¿Servirá esta experiencia como aprendizaje para mejorar modelos, cambiar mentalidades y buscar alternativas?

.¿Servirá esta experiencia para repensar el papel de recursos humanos?

Seguramente haya muchas más preguntas y reflexiones. Ustedes lectores que son sabios las encontrarán. Si quieren, compártanlas en este humilde espacio.