En su libro Liderando el cambio, John Kotter plantea ocho pasos para desarrollar un proceso de cambio con ciertas garantías de éxito. Estos ocho pasos son también contemplados como los ocho errores a evitar. Su libro es del año 1995, es decir, de hace 19 años. No se trata, por tanto, del último grito en materia de literatura de gestión.
En el año 2013 siete embotelladoras ubicadas en diferentes lugares del territorio español y en Portugal, deciden fusionarse y dar lugar a Coca-Cola Iberian Partners y convertirse en la responsable de la comercialización, fabricación y distribución de los productos de The Coca-Cola Company en todo el territorio español y Portugal.
Imagino que la decisión de fusionar se toma teniendo en la cabeza lo que se quiere hacer en el futuro, como nueva compañía, en el mercado. Un nuevo objetivo empresarial que, entiendo, es el que debiera impulsar ese nuevo camino y también una nueva estrategia, otra estructura jurídica y un nuevo modelo de organización.
Pero ha sido casi un año después de esa primera decisión legal, cuando surge el conflicto con la decisión de Iberian Partners de cerrar 4 de sus fábricas en España y todo ello (según comunicado de la empresa) en base a un exceso de capacidad de cerca de un 48% y según otras informaciones debido a las concentraciones que se están generando en otros mercados de Europa y a la necesidad de ser competitivos con esas nuevas realidades del mercado europeo.
Kotter plantea que los tres primeros pasos (o tres primeros errores a evitar) en un proceso de gestión del cambio (y este del que estoy hablando vaya si lo es) han de ser:
Crear sentido de la urgencia por el cambio. El mercado, la competencia, las cifras y la realidad que rodea hacen que se tengan que tomar determinadas medidas para garantizar la continuidad en ese mercado. Hacen necesario cambiar. Y eso se consigue, entre otras cosas, haciendo pedagogía en la organización. Me pregunto si desde hace un año o más se ha hecho pedagogía sobre este cambio en la empresa resultante de la fusión y si se ha buscado que un porcentaje elevado de los directivos y mandos (Kotter habla de un necesario 75%) hayan comprado la idea de cambio y su desarrollo. No sé porque, me temo que no.
Un segundo paso nos dice que ese cambio no solo hay que gestionarlo sino que, sobre todo, hay que liderarlo. Hay que buscar personas clave dentro de la organización y que esas personas clave lideren ese proceso de cambio y trabajen en favor del mismo. ¿Están identificados esos líderes? ¿Son esos líderes quienes están dirigiendo el cambio? ¿Se está construyendo sobre ese primer sentido de la urgencia? Me temo, también, que no. Curiosamente, quien más sale en los papeles apoyando el proceso de fusión y sus consecuencias es el señor Marcos de Quinto, que no es de la empresa sino de The Coca-Cola Company. Claro que también conviene señalar que este señor, en el pasado, discutía la moralidad del ERE de Telefónica dado que esta era una empresa con beneficios. Desde una posición de partida así, ¿es viable liderar ese proceso de cambio?
El tercer paso que destaca Kotter es la necesidad de ser capaz de conectar la idea de cambio con una visión clara. Esta puede ayudar, y mucho, a que la gente entienda lo que se les está pidiendo. Si las personas ven lo que se está intentando lograr, el esfuerzo pudiera ser más intenso y que tuviera más sentido. Poner negro sobre blanco, ¿qué es necesario, cuál es la visión y cuál la estrategia?, ¿se ha hecho esto?, ¿qué ha hecho la empresa en esta materia?, ¿qué visión de futuro ha planteado a los empleados?, ¿cuál es el resultado final del cambio que se plantea? Parace evidente que si no se ha conseguido generar un cierto sentido de la urgencia es porque no hay visión o esta no se ha comunicado. Decir, como hace en su comunicado en la prensa (forzado por las circunstancias y ante el impacto en la opinión pública de la situación de la empresa y de la marca Coca-Cola), que todo es en aras de la competitividad de la empresa, volver así al crecimiento, etc., suena a aquello de …”tu tía que te quiere, etc.”
No puedo entrar en estas líneas en las razones de fondo que la empresa pudiese tener para haber llegado a esta contundente decisión de cambio. Pero si puedo manifestar mi perplejidad por un proceso tan mal llevado y gestionado. Pudieran ser razones válidas y ciertas. Lo desconozco. Pero si así fuera, han conseguido taparlas con la nefasta gestión del proceso de cambio.
Mientras tanto, muchos ciudadanos contemplamos con asombro, malestar y hasta una cierta vergüenza ajena lo que pasa y nos seguimos preguntando acerca de la razón de porque algunas cosas se hacen tan mal y no solo en la Administración Pública.
No faltan experiencias previas de cambio similar, no falta literatura al respecto. Hubiera bastado un poquito de adecuada gestión del conocimiento. Y de todo esto son responsables los propietarios, directivos y demás asesores que revolotean alrededor de este cambio y los sindicatos que, también, tienen una parte importante de responsabilidad. Mientras tanto, muchas familias en incertidumbre y sufriendo porque no saben lo que el futuro más inmediato les deparará y porque en algún momento confiaron en que tenían por encima a personas responsables que sabían hacer su trabajo.
Un proceso de cambio que falla en estos tres primeros pasos suele estar condenado al fracaso y acaba generando malos resultados aunque se encuentre una solución (casi siempre más dinero) en un momento dado. El fallecido Peter Drucker (cada día que pasa me parece más sabio) decía que el cambio, que el futuro, había que construirlos. En el caso que me ocupa, me temo que el futuro ha sido emborronado y el cambio ha sido cambiado.
A veces, me pregunto de qué vale que en España las Escuelas de Negocio estén posicionadas en los primeros rankings del mundo.
Trackbacks/Pingbacks